こんにちは。KENTEMの開発部門のマネージャーです。
2025年7月、私たちは開発組織を大きく再編し、「プロダクト中心」の体制へと舵を切りました。今回は、その背景や狙い、そして評価制度の変更についてご紹介します。

プロダクト中心の組織へ：開発部門を統合し、製品群で組織分割

大きな違いは、今までは開発言語やプロダクトを提供するプラットフォームにより組織を分けていましたが、部門を統合し、製品群(プロダクトグループ)の単位で組織分けをした点です。
それと合わせて、SREや技術支援といった、全体を横断的に支援するチームを作り、よりプロダクト開発に集中できる体制を作りました。

プロダクトを中心に据えた組織化の目的を、以下に詳しく説明します。

目的1：プロダクトでの自律運営

開発統括部は、円滑な人間関係を築ける限界数の150人*1を越える160名以上(2025年10月時点)が所属しています。組織が大きくなるにつれ、組織の方針浸透やコミュニケーションに起因する問題が発生するようになりました。
様々な組織体制の案を出し合い検討した結果、今回のプロダクト中心の組織体制とすることに決まり、１つの組織におおよそ15名程度になるよう編成しました。

これにより、プロダクト開発・運用については、プロダクトグループに権限移譲を進め、タイムリーな意思決定が行うことを目指しています。同時に、組織内での密なコミュニケーションを通して、各メンバーが自分事として組織運営に参画を促していきます。

目的2：製品間の連携をよりシームレスに

KENTEMは製品サービスを含めて60以上の製品を提供しています。多くの製品やサービスが連携し、相乗効果を高められることが当社製品の強みです。

今までは、デスクトップ製品間の連携などプラットフォーム内での連携が主流でしたが、デスクトップ／クラウド／モバイルのそれぞれのプラットフォームをまたいだより複雑かつ密な連携が要求されるようになりました。

このような背景から、部門統合と近い領域の製品をまとめることにより、プラットフォームや開発言語、技術領域を超えたシームレスな連携を実現することを目指しています。

目的3：エンジニアの学びを加速させる

AIの登場により、ソフトウェア開発は大きな岐路に立っています。
AIに代替されないエンジニアになるためには、技術の基礎力を磨き、技術の本質を理解できるようにならなければいけません。

今まで、学習については、個人任せの色が強かったのですが、今後は組織として計画的に学習する機会を作れるようにしていきます。

開発部門も売上を追う：マネージャー評価の変革

もう1点大きく変更したのが開発マネージャーの評価です。今までの開発マネージャーの評価は、リリースや工数等、開発的な指標のみでしたが、これらの指標を廃止し製品の売上を開発マネージャーの評価にするようにしました。
売上を評価指標とすることで、ユーザー価値や市場ニーズをより意識し、プロダクトの成功に主体的に関わることを期待しています。